El liderazgo como un servicio
Por principio de cuentas, un líder es un ser humano, por eso, como cualquier otro individuo, tiene cualidades y limitaciones. No es un superhombre/ supermujer, es una persona común y corriente. Sin embargo, tiene más agallas, visión y fe que las personas normales. Por otra parte, una cualidad que lo caracteriza es que sabe transmitir confianza a sus seguidores.
Los líderes tienen ciertas características; pero carecen de otras. Poseen cosas que los distinguen y otras que se guardan para sí mismos.
Las reglas a las que se someten los líderes son las mismas que las que gobiernan a todos. Para cumplirlas en forma íntegra, los líderes (incluso cualquier otra persona que pretenda cierto modo de vida) deben poseer ciertas características. Estas son: dar lo que se tiene, rasgos diferenciadores y disposición para la evaluación interior. En las siguientes páginas analizaré estos rasgos así como otros que resultan inapropiados para el liderazgo.
Dar lo que se tiene
“Para dar hay que tener" es una frase de sentido común, contundente, que suena a obviedad y que puede resultar incómoda, a menos que se le dé cierto sentido.¿Cuál es este sentido? Comprender que cada persona puede dar, pero primero debe tener algo que dar. Por ello, la caridad comienza con uno mismo. Hay, por tanto, que ayudarse para poder ayudar.
En el caso del liderazgo, esa frase es esencial, porque la influencia así como la persuasión y la dirección que un guía ejerce sobre alguien, presupone que el que la ejerce (esto es, el guía) lo hace Sobre sí mismo; de lo contrario, violentaría la frase mencionada anteriormente, pues trataría de dar algo que no tiene: influencia, información persuasiva y dirección.
La capacidad de influir en otros ha sido llamada a través de los años carisma. Es un don, algo especial cine hace que la persona (el líder) brille entre las personas. La información persuasiva tiene que. ver con la capacidad para formar un discurso coherente, que pueda ser transmitido a otros y que, además, sea persuasivo. La dirección tiene que ver con un rumbo claro, tanto para el líder como para los seguidores.
¿Qué hace que los seguidores permitan ser influenciados, reciban y digieran la información persuasiva y toleren ser dirigidos? Hay muchas razones; sin embargo la más importante es aquella por la cual el seguidor accede a dejarse guiar porque supone que aquel que lo guiará lo ama o, cuando menos, que lo aprecia. Por tanto, el líder (que transmite, un mensaje creíble de que ama a su gente) y la gente (que recibe y cree ese mensaje) forman el binomio de amor líder-seguidor necesario para que se dé la influencia. ¿Cómo hace el líder para sentir amor por su gente? Bowly (1972), como ya se mencionó, comenta que hay tina serie de ciclos breves que ayudan al niño a conocer el amor. El primero es haber sido amado por alguien; de esa forma el infante conoce el amor; pues ha recibido manifestaciones de él (caricias, arrumacos, miradas, entre otras tantas cosas). Una vez que lo conoce, le da dirección, primero hacia sí mismo (y luego hacia otros), esto es, aprende a amarse, a dirigir hacia sí mismo eso que alguien ha dirigido hacia él (y luego lo vierte en otros). De este modo, resuelve el ciclo de la autodirección del amor y puede iniciar el tercer ciclo, a saber, dirigirlo hacia otros. Es decir, resuelve naturalmente la obviedad de que sólo se puede dar lo que se tiene. En resumen, amo porque tengo amor para dar, porque lo conozco, y lo he dirigido hacia mí; además, puedo dirigirlo hacia otros porque sé qué es y lo poseo. Doy algo que tengo.
Los amo porque me amo, porque sé 1o que es amar; y espero que ustedes comprendan esto y se sientan amados y me permitan que los influya y dirija.
Por supuesto que un ser humano que no haya tenido la experiencia de vivir las etapas descritas por Bowly puede utilizar diferentes modelos (personas, no necesariamente los padres) para aprender a amar. Sin embargo, requerirá confianza para acercarse a esos modelos y atrevimiento para vivir la experiencia de ser querido y apreciado por alguien más.
Así, vemos que todo lo que un líder ha internalizado (tomado), todo lo que un líder sabe que tiene (conciencia de lo que ha tomado) y todo lo que un líder confía en poder hacer (autoeficacia) es, simple y sencillamente, aquello que puede ofrecer. Todo lo que ha enfrentado y resuelto, más sus pendientes por resolver, formarán el caudal de recursos con que contará y las carencias que tendrá que superar. En este sentido, "Tannenbaum y Schmidt (en Hersey, Blanchard y Johnson, 1999, quienes citan el célebre artículo How to Choose a Lendership Pattern, de la Harvard Business Review) clasifican la forma de actuar de un líder en una situación específica en siete tipos, los cuales van desde el liderazgo autoritario al liderazgo democrático. Señalan que el estilo de liderazgo que se adopte dependerá de la situación específica resultante de la interacción entre el líder, el seguidor y de las circunstancias en que ambos se encuentren. En otras palabras, la situación específica, así como las características en que se hallan los seguidores, determinarán el tipo de liderazgo que se asuma. Por lo cual, dicen ellos, la situación determina el estilo del liderazgo.
Siguiendo las ideas del párrafo anterior, se puede decir que las conductas adquiridas y aprendidas por un líder pueden llegar a ser importantes y hasta determinantes para enfrentar una situación determinada, y que de ellas dependerá su eficacia.
En conclusión, habrá comportamientos adquiridos que serán útiles en ciertas situaciones pero inútiles en otras. Lo más que puede hacer el líder es tratar de desarrollar diferente,,; talentos o competencias sin dejar de reconocer que jamás podrá tenerlas todas, sino que sólo poseerá una parte y precisamente para esa parte será competente. Es sabio por parte de un líder saber cuáles son sus competencias y aceptar para qué situaciones carece de habilidades. También es sabio para un líder no tratar de enfrentar por sí solo dichas situaciones. En todo caso, lo que le conviene es buscar colaboradores que tengan las habilidades que la situación demanda.
Rasgos diferenciadores
Hay ciertos rasgos que diferencian a los líderes de quienes no lo son. Estos rasgos también están presentes en personas que poseen, en potencia, la capacidad para ser líderes. Por otra parte, quienes no son líderes suelen tener otros rasgos, aunque también pueden compartir algunas características propias del líder, pero éstas pueden encontrase en estado latente o estar muy poco desarrolladas.
Hay veces en las que, por alguna razón, a un líder potencial se le presenta la oportunidad de ejercer Un liderazgo. Ante eso, los rasgos diferenciadores latentes saltan a la luz y son ejercidos.
Pero también puede ocurrir que nunca se presentan esas oportunidades, por lo que el líder potencial podría llegar a la vejez sin haber ejercido sus cualidades.
¿Por qué se presentan o no esas oportunidades para que los lideres potenciales afloren?
Digamos que cada sociedad tiene sus fórmulas para detectar a su gente talentosa y hacer que ella sea su representante; otras, en cambio, bloquean a su gente y hacen que sujetos pusilánimes y sumisos, que no tienen criterio propio, sean sus representantes.
Cuando se pregunta a un joven, a través de de un ejercicio de redes semánticas,[1] los conceptos que asocia a servidor público, generalmente lo que le viene a la mente son conceptos como enriquecimiento, prepotencia, poder e influencia. Entonces un joven que busca espacios y asocia dichos conceptos, ¿qué esta buscando realmente?
j
Dignificar el servicio público supone, para los representantes políticos, predicar con el ejemplo. Esa dignificación propicia no solo que los jóvenes comiencen a plantearse diferentes expectativas acerca de la función del líder político, sino también que utilicen conceptos diferentes para hablar de eso: apoyo social, honestidad, entre otros.
Otro rasgo diferenciador es el de la incompetencia. Puede ocurrir que haya personas que a pesar de no tener el potencial necesario para dirigir, pretendan hacerlo. En esos casos, uno necesita ser muy cuidadoso para decirle con sinceridad al aspirante cuáles son sus verdaderas potencialidades.
Para evaluar las reales capacidades para el liderazgo se pueden usar algunos perfiles diseñados para eso. Por ejemplo, Shelly, et al. (1991, citados en Robbins y DeCenzo, 1996) sobre los rasgos que diferencian a los líderes de los no líderes, señalan los siguientes rasgos distintivos de los primeros:
Impulso: muestran altos niveles de esfuerzo
Deseos de dirigir: quieren influir a otros
Honestidad e integridadl: construyen relaciones de confianza debido a que ellos mismos son confiables y siempre dicen la verdad acerca de lo que sienten y piensan
Autoconfianza: confían en sí mismos
Inteligencia: acopian, sintetizan e interpretan mucha información
Conocimiento: conocen su negocio
La consolidación de esos rasgos por parte de un líder le ayudará a ser más eficaz. Sin embargo, la consolidación debe ser profunda y veraz, ya que no basta con aprender a mostrar esos rasgos, sino que es preciso vivirlos, es decir, se requiere que haya una transformación.
Tampoco puede decirse que transformarse sea suficiente. Se requiere, tambien, que el líder aprenda a ejercer el mando. As{i, con estas características adicionales, llegar{a a la eficacia de la tarea (aspecto que ana1izaremos más adelante).
Disposición a la evaluación interior
Un líder debe se¡ capaz, de autoevaluarse. Por eso, requiere estar constantemente valorando su talento, sus fortalezas y debilidades para, así, actuar de la forma debida en cada situación También requiere evaluar su Capacidad de dirección mediante el discurso que maneja, o mediante el ejemplo.
El líder debe tener la capacidad de autoaprendizaje, la cual se obtiene escuchando, analizando y, en su caso, aceptando retroalimentación, o bien evaluando el quehacer de otras personas. En el primer caso, el aprendizaje le sirve para evaluarse a sí mismo por medio de lo que los demás ven en él; ctz el segundo, le sirve para evaluar lo que él mismo es capaz de hacer por otros.
No obstante, cuando el líder se convierte en imagen y máscara se cierra al aprendizaje. No quiere retroalimentación sobre su gestión ni le interesa el desarrollo de los seguidores. En este caso, lo único que le importa es su imagen, quedar bien, parecer bueno, maquillar sus defectos y sobrevivir. Además, su situación empeora cuando se rodea de personas acomodaticias y pusilánimes que sólo saben adular. En tal caso, la retroalimentación que obtiene es estéril e inútil.
El líder que pretenda ser eficaz con las metas (no eficaz con la imagen), que quiera ser (no parecer), deberá rodearse de gente que le brinde buena retroalimentación. Claro esta que las críticas harán que tenga momentos de reflexión, de vergüenza, de tristeza, de malestar por los errores cometidos, pero tales criticas le ayudarán a no caer en los mismos errores.
La evaluación de la gestión en función de la situación es un punto clave para el liderazgo, pues determina tanto las cualidades que se requieren para solucionar un reto o un problema como la honestidad para enfrentar dicho reto o, en su caso, delegarlo. Hersey, Blanchard y Johnson (1999) analizan la importancia que tiene la situación en la torna de decisiones. Además, explican cómo cada situación, al ser diferente, exige un estilo de liderazgo distinto. Jauli y Reig (2000) se refieren a la teoría situacional, en la cual se hace alusión a la concepción del mundo de algunos pueblos ancestrales. Según éstos, en el orbe coexistían varios seres que se encargaban de generar estabilidad (o equilibrio): el mago, el héroe y el dragón. Para los habitantes de aquellos pueblos este último ser representa el anticambio, pues está cristalizado (petrificado) y quiere que las cosas se perpetúen, ha obtenido su posición y su mando por la imagen que proyecta y no quiere desprenderse de éstos (ahora a los viejos dragones se les denomina dinosaurios); en cambio el mago es aquel que tiene la tecnología pata cambiar pero no el valor para hacerlo, es el asesor, el intelectual que está detrás de quien toma las decisiones, es el consejero, el mentor de éste; por último, el héroe, quien finalmente mata al dragón, es la persona que inicia las crisis, es la persona que genera una inestabilidad necesaria para que surja lo nuevo. Recapitulemos brevemente lo dicho: 1) el mago es quien tiene el talento para, de alguna manera, dirigir y producir cierta estabilidad; 2) el héroe es quien mata al dragón, es quien enfrenta lo anquilosado que pretende perpetuarse; y 3) el dragón representa a quienes no desean el cambio. Para cada situación se requieren talentos diferentes y, por tanto, diferentes clases de líderes. En otras palabras, cuando la situación es obsoleta y se necesita un cambio, el matadragones o héroe es fundamental; para cuando lo que se necesita es estabilidad el mago es la persona adecuada, y cuando se requiere que se petrifiquen temporalmente las cosas, que se detengan, el tiempo es de los dragones. De acuerdo con 1a situación que se pretenda enfrentar, cada figura resulta importante. Los problemas ocurren cuando se requiere estabilidad y viene un héroe a cambiar las cosas que no necesitan ser cambiadas, o cuando se requiere un héroe y aparecen en fila varios dragones que quieren continuidad.
Por lo anterior, parece que hay una pregunta que se debe formular cuando se pretende enfrentar tina situación: ¿Ante qué tipo de situación estamos? Luego de contestarla habría que plantearse otra: ¿soy yo la persona que debe estar ahí dado mi talento y mis características? Para contestar tal interrogante se requiere mucha madurez.
La evaluación correcta de la situación para la toma de decisiones, así como la propensión a la acción pero, sobre todo, la contención de la misma, son aspectos muy importantes que el líder debe valorar para saber cuándo actuar y cuándo no hacerlo, cuándo debe intervenir y cuándo debe hacerlo otro. Muchas veces esto depende de cada líder.
Cuando la situación es propicia para que el líder actúe pero éste no lo hace, tanto el líder como sus seguidores pierden una oportunidad de desarrollo. Al contrario, cuando la situación no es favorable pero el líder decide intervenir en ella, entonces podría generar sufrimiento y presión, pues a pesar de sus esfuerzos las cosas podrían no salirle bien. Lo sensato para él es decir sí ante una situación propicia y decir no cuando la situación así lo demande.
Por otra parte, el líder debe saber cuándo él es llamado para actuar y cuándo el requerido es otro. Si el llamado es para él y lo rechaza, privará nuevamente a sus seguidores de los beneficios que podrían haber obtenido de haber tomado la oportunidad. Cuando la situación no lo llama a él pero el líder pretende meterse a la fuerza en tal situación, provocará, por un lado, que el líder idóneo para ella no se manifieste, es decir, estará ocupando Un lugar que no 1e pertenece y, por el otro, causará una gran tensión entre el líder desplazado y él.
Por otra parte, cuando la situación le diga: "Tú no, debe ser otro”, y el líder acate esa negativa, las cosas fluirán mucho mejor. A menos que el otro tampoco sea la persona adecuada, entonces ambas personas podrían pensar: ninguno de los dos somos adecuados, pero de que sea él a que sea yo, pues yo. Pues no, si no es él ni yo, entonces es otro, y si está comprometido con el desarrollo de la organización o nación, o con el desarrollo de sus seguidores, su deber es propiciar que se reanude la búsqueda hasta que surja el líder idóneo para la situación. En este caso, la elección del sucesor, por sus cualidades y no por su simpatía o sus pretensiones, acallará los ánimos que pretenden que se elija a alguien por afecto y no por convicción.
En síntesis, a veces una situación dice: “Eres tú, es ahora y es con lo que tienes". En otras ocasiones dice: "Es otro, es después y es con deterntinadas cualidades". Buscar a la persona idónea, permitir el relevo y encontrar satisfacción en lo hecho sin esperar reconocimiento, requiere mucha madurez y eso, a la postre, producirá desarrollo, espacio para la eficacia, tiempo propicio para el bienestar y aprendizaje colectivo.
Características ínapropiadas
Queda claro, entonces, que cada situación requiere un estilo particular de Iiderazgo..Ahora bien, independientemente de las ideas situacionales ya presentadas, hay introyecciones que son éticamente inapropiadas o inadecuadas para lograr el éxito buscado. En otras palabras, ciertos fracasos son más atribuibles al comportamiento que a la situación.
McCall y Lombardo (en Hersey et al.,1999) han descrito esos comportarnientos y los han denominado defectos fatales de los líderes. Dichos comportamientos son los siguientes: actuar con rapidez y en forma intirnidatoria, con un estilo tiranizador y de manera insensible, fría, distante y arrogante; además, tales comportamientos generan poca confianza, amén de que hacen que el líder se muestre proclive a la ambición. Los líderes que poseen estos defectos tienen claros problemas de desempeño, son incapaces de trabajar en equipo y delegar responsabilidades, también son incapaces de formar personal eficaz; no piensan estratégicamente; son poco adaptables y demasiado dependientes.
No resulta difícil encontrar situaciones en las que los coulportamientos anteriores puedan aplicarse. Por eso, no me detendré en ejemplificarlas. Sin embargo, tengo que mencionar que los líderes que han introyectado (tomado del exterior y hecho suyos) esos comportamientos están destinados a cometer errores y a producir malos resultados. Obviamente, esos comportamientos se aprendieron en el seno familiar, en la escuela o en el trabajo, y como se aprendieron en tales contextos pueden modelarse y enseñarse a otros; en otras palabras, los líderes que exhiben esos comportamientos están dando cátedra a sus seguidores para que se conviertan como ellos.
¿Por qué algunos líderes como éstos habrían de modelar a sus seguidores? Primero porque no saben que son malos líderes, su gestión obedece a un modelo que funciona. ¿Cómo es posible que funcione, un modelo así si, supuestamente, esos factores contradicen al liderazgo? En los gobiernos no democráticos o con democracias disfrazadas, en las empresas familiares, o en aquellas donde está permitido operar con pérdidas (corno las empresas estatales sin contraloría y control) se "producen" líderes, presidentes, gobernadores, jefes y directores que, a pesar de tener tales comportamientos, sobreviven; además, muchas veces pueden ser premiados económicamente y hasta reconocidos como empleados ideales. Se puede decir que la situación impone a una persona que haga o lleve a cabo lo que la situación misma requiere: ejercer control, disfrazar las pérdidas generar utilidades ilícitas, generar camarillas de poder, negociar con influencias, etcétera. En estos casos, lo que se debe cambiar es la situación para que ésta demande un líder sin dichos defecto,, de gestión.
¿Cuáles pueden ser las bases para desarrollar ese tipo de comportamientos inapropiados? Veamos con cuidado sólo algunas de las características poco deseables.
"Actuar con rapidez y en forma intimidatoria, con un estilo tiranizador y de manera insensible, fría, distante y arrogante”.° La rapidez excesiva es un
reflejo de quitarse responsabilidades, de exhibirse poco y, por tanto, de ser menos propenso a ser juzgado. Se dice que esta conducta tiene su origen en haber sido educados por padres críticos, fríos y en extremo exigentes. Para escapar a ellos, los hijos tratan de hacer las cosas de la manera más rápida posible, y ello para que sus padres no los puedan intimidarr con agresiones, es decir, es un medio al que recurren los niños para no ser agredidos. La gran introyección es la falta de capacidad de compartir con otros el mando; por eso se convierten en tiranos; su mal introyectado sería éste: sé lo que es decidir sin incluirme; eso he hecho conmigo mismo al hacer a un lado mis deseos y necesidades cuando tomo decisiones que me afectan; por eso, soy demasiado exigente con mi persona; lo cual, claro esta, me lastima; además, como también exijo mucho de los otros, los lastimo.
Otras características inapropiadas que no me detendré en explicar son las siguientes:
Fríos, distantes Y arrogantes
Demasiado ambicioso
Incapaces de formar equipo y delegar responsabilidades
Incapaces de formar personal eficaz
No piensan estratégicamente
Demasiado dependientes
¿En qué medida usted como lider tiene estos defectos?
Actividades
En una escala del 0 al 10 haga una evaluación propia. Esto le permitirá saber en que medida y proporción esos rasgos indeseables viven en usted y se manifiestan a través de su liderazgo.
1. ¿En que medida soy?
Frío, distante y arrogante
Demasiado ambicioso
Incapaz de formar equipo y delegar -------------------------------------
Responsabilidad
Incapaz de formar personal eficaz
No pienso estratégicamente
Demasiado dependiente
2. ¿Qué rasgo de los anteriores está mas marcado en mí?
___________________________________________________________________
3. ¿Cómo puedo evitarlo ?
__________________________________________________________________________________________
4. Qué proporción de tales comportamientos quiero tener en los próximos cinco años? (Obviamente un porcentaje menor al que pudiera tener en el momento actual.)
ahora después
Frío, distante y arrogante _______ _______
Demasiado ambicioso _______ _______
Incapaz de formar equipo y delegar
Responsabilidades _______ _______
Incapaz de formar personal eficaz _______ _______
No pienso estratégicamente _______ _______
Demasiado dependiente ________ ________
5. ¿Qué cosas debo hacer para que esto ocurra?.
a. .__________________________________________________________________
b. .__________________________________________________________________
c. .__________________________________________________________________
d. .__________________________________________________________________
e:____________________________________________________________________
Una restricción para funcionar correctamente consiste en tener algunos de esos rasgos, sobre todo en exceso. Por eso, reducirlos o eliminarlos se convierte en una tarea urgente. El verdadero líder sabrá mejorar y dirigirá de manera eficaz a su gente.
Resumen
En este capítulo se hace una presentación de los recursos con los que todo líder debe contar para inspirar a otros hacia la acción.
Se presenta el modelo de Bowly, mediante el cual Bowly sostiene que para poder ofrecer algo se debe haber adquirido ese algo (el caso que propone es el del amor).
Se aclara que existen otros modelos a través de los cuales el líder puede aprender emociones básicas, como el amor.
Se presentan algunos rasgos diferenciales de liderazgo. Se alude a Shelly, et al (1991, en Robbins y DeCenzo, 1996). En particular se tornan de ellos los rasgos que diferencian a los líderes de los no líderes y señalan los siguientes rasgos distintivos de los primeros:
Impulso: muestran altos niveles de esfuerzo
Deseo de dirigirr: quieren influir a otros
Honestidad e íntegridrad: construyen relaciones de confianza debido a que ellos mismos son confiables y siempre dicen la verdad acerca de lo que sienten y piensan
Autoconfianza: confían en sí mismos
Inteligenicia: acopian, sintetizan e interpretan mucha información
Conocimiento: conocen su negocio
Se menciona la relevancia de la apertura para observar y aceptar las cosas que se hacen mal, esto en liderazgo es fundamental para ayudar al líder a mejorar.
Se presentan los defectos que afectarán negativamente la gestión de un líder. Para ello se recurre a McCall y Lombardo (en Hersey et al., 1999). Estos autores hablan de esos comportamientos como defectos fatales (de los líderes). Dichos comportamientos son los siguientes: actuar con rapidez y en forma intimidatoria, con un estilo tiranizador y de manera insensible, fría, distante y arrogante; además tales comportamientos generan poca confianza, amén de que hacen que el líder se muestre proclive a la ambición.
[1] La red semantica es un metodo a tráves del cual se le presenta a una serie d sujetos un concepto y se pide que enuncien las primeras ideas que les vengan a la cabeza para saber lo queestan asociando
Por principio de cuentas, un líder es un ser humano, por eso, como cualquier otro individuo, tiene cualidades y limitaciones. No es un superhombre/ supermujer, es una persona común y corriente. Sin embargo, tiene más agallas, visión y fe que las personas normales. Por otra parte, una cualidad que lo caracteriza es que sabe transmitir confianza a sus seguidores.
Los líderes tienen ciertas características; pero carecen de otras. Poseen cosas que los distinguen y otras que se guardan para sí mismos.
Las reglas a las que se someten los líderes son las mismas que las que gobiernan a todos. Para cumplirlas en forma íntegra, los líderes (incluso cualquier otra persona que pretenda cierto modo de vida) deben poseer ciertas características. Estas son: dar lo que se tiene, rasgos diferenciadores y disposición para la evaluación interior. En las siguientes páginas analizaré estos rasgos así como otros que resultan inapropiados para el liderazgo.
Dar lo que se tiene
“Para dar hay que tener" es una frase de sentido común, contundente, que suena a obviedad y que puede resultar incómoda, a menos que se le dé cierto sentido.¿Cuál es este sentido? Comprender que cada persona puede dar, pero primero debe tener algo que dar. Por ello, la caridad comienza con uno mismo. Hay, por tanto, que ayudarse para poder ayudar.
En el caso del liderazgo, esa frase es esencial, porque la influencia así como la persuasión y la dirección que un guía ejerce sobre alguien, presupone que el que la ejerce (esto es, el guía) lo hace Sobre sí mismo; de lo contrario, violentaría la frase mencionada anteriormente, pues trataría de dar algo que no tiene: influencia, información persuasiva y dirección.
La capacidad de influir en otros ha sido llamada a través de los años carisma. Es un don, algo especial cine hace que la persona (el líder) brille entre las personas. La información persuasiva tiene que. ver con la capacidad para formar un discurso coherente, que pueda ser transmitido a otros y que, además, sea persuasivo. La dirección tiene que ver con un rumbo claro, tanto para el líder como para los seguidores.
¿Qué hace que los seguidores permitan ser influenciados, reciban y digieran la información persuasiva y toleren ser dirigidos? Hay muchas razones; sin embargo la más importante es aquella por la cual el seguidor accede a dejarse guiar porque supone que aquel que lo guiará lo ama o, cuando menos, que lo aprecia. Por tanto, el líder (que transmite, un mensaje creíble de que ama a su gente) y la gente (que recibe y cree ese mensaje) forman el binomio de amor líder-seguidor necesario para que se dé la influencia. ¿Cómo hace el líder para sentir amor por su gente? Bowly (1972), como ya se mencionó, comenta que hay tina serie de ciclos breves que ayudan al niño a conocer el amor. El primero es haber sido amado por alguien; de esa forma el infante conoce el amor; pues ha recibido manifestaciones de él (caricias, arrumacos, miradas, entre otras tantas cosas). Una vez que lo conoce, le da dirección, primero hacia sí mismo (y luego hacia otros), esto es, aprende a amarse, a dirigir hacia sí mismo eso que alguien ha dirigido hacia él (y luego lo vierte en otros). De este modo, resuelve el ciclo de la autodirección del amor y puede iniciar el tercer ciclo, a saber, dirigirlo hacia otros. Es decir, resuelve naturalmente la obviedad de que sólo se puede dar lo que se tiene. En resumen, amo porque tengo amor para dar, porque lo conozco, y lo he dirigido hacia mí; además, puedo dirigirlo hacia otros porque sé qué es y lo poseo. Doy algo que tengo.
Los amo porque me amo, porque sé 1o que es amar; y espero que ustedes comprendan esto y se sientan amados y me permitan que los influya y dirija.
Por supuesto que un ser humano que no haya tenido la experiencia de vivir las etapas descritas por Bowly puede utilizar diferentes modelos (personas, no necesariamente los padres) para aprender a amar. Sin embargo, requerirá confianza para acercarse a esos modelos y atrevimiento para vivir la experiencia de ser querido y apreciado por alguien más.
Así, vemos que todo lo que un líder ha internalizado (tomado), todo lo que un líder sabe que tiene (conciencia de lo que ha tomado) y todo lo que un líder confía en poder hacer (autoeficacia) es, simple y sencillamente, aquello que puede ofrecer. Todo lo que ha enfrentado y resuelto, más sus pendientes por resolver, formarán el caudal de recursos con que contará y las carencias que tendrá que superar. En este sentido, "Tannenbaum y Schmidt (en Hersey, Blanchard y Johnson, 1999, quienes citan el célebre artículo How to Choose a Lendership Pattern, de la Harvard Business Review) clasifican la forma de actuar de un líder en una situación específica en siete tipos, los cuales van desde el liderazgo autoritario al liderazgo democrático. Señalan que el estilo de liderazgo que se adopte dependerá de la situación específica resultante de la interacción entre el líder, el seguidor y de las circunstancias en que ambos se encuentren. En otras palabras, la situación específica, así como las características en que se hallan los seguidores, determinarán el tipo de liderazgo que se asuma. Por lo cual, dicen ellos, la situación determina el estilo del liderazgo.
Siguiendo las ideas del párrafo anterior, se puede decir que las conductas adquiridas y aprendidas por un líder pueden llegar a ser importantes y hasta determinantes para enfrentar una situación determinada, y que de ellas dependerá su eficacia.
En conclusión, habrá comportamientos adquiridos que serán útiles en ciertas situaciones pero inútiles en otras. Lo más que puede hacer el líder es tratar de desarrollar diferente,,; talentos o competencias sin dejar de reconocer que jamás podrá tenerlas todas, sino que sólo poseerá una parte y precisamente para esa parte será competente. Es sabio por parte de un líder saber cuáles son sus competencias y aceptar para qué situaciones carece de habilidades. También es sabio para un líder no tratar de enfrentar por sí solo dichas situaciones. En todo caso, lo que le conviene es buscar colaboradores que tengan las habilidades que la situación demanda.
Rasgos diferenciadores
Hay ciertos rasgos que diferencian a los líderes de quienes no lo son. Estos rasgos también están presentes en personas que poseen, en potencia, la capacidad para ser líderes. Por otra parte, quienes no son líderes suelen tener otros rasgos, aunque también pueden compartir algunas características propias del líder, pero éstas pueden encontrase en estado latente o estar muy poco desarrolladas.
Hay veces en las que, por alguna razón, a un líder potencial se le presenta la oportunidad de ejercer Un liderazgo. Ante eso, los rasgos diferenciadores latentes saltan a la luz y son ejercidos.
Pero también puede ocurrir que nunca se presentan esas oportunidades, por lo que el líder potencial podría llegar a la vejez sin haber ejercido sus cualidades.
¿Por qué se presentan o no esas oportunidades para que los lideres potenciales afloren?
Digamos que cada sociedad tiene sus fórmulas para detectar a su gente talentosa y hacer que ella sea su representante; otras, en cambio, bloquean a su gente y hacen que sujetos pusilánimes y sumisos, que no tienen criterio propio, sean sus representantes.
Cuando se pregunta a un joven, a través de de un ejercicio de redes semánticas,[1] los conceptos que asocia a servidor público, generalmente lo que le viene a la mente son conceptos como enriquecimiento, prepotencia, poder e influencia. Entonces un joven que busca espacios y asocia dichos conceptos, ¿qué esta buscando realmente?
j
Dignificar el servicio público supone, para los representantes políticos, predicar con el ejemplo. Esa dignificación propicia no solo que los jóvenes comiencen a plantearse diferentes expectativas acerca de la función del líder político, sino también que utilicen conceptos diferentes para hablar de eso: apoyo social, honestidad, entre otros.
Otro rasgo diferenciador es el de la incompetencia. Puede ocurrir que haya personas que a pesar de no tener el potencial necesario para dirigir, pretendan hacerlo. En esos casos, uno necesita ser muy cuidadoso para decirle con sinceridad al aspirante cuáles son sus verdaderas potencialidades.
Para evaluar las reales capacidades para el liderazgo se pueden usar algunos perfiles diseñados para eso. Por ejemplo, Shelly, et al. (1991, citados en Robbins y DeCenzo, 1996) sobre los rasgos que diferencian a los líderes de los no líderes, señalan los siguientes rasgos distintivos de los primeros:
Impulso: muestran altos niveles de esfuerzo
Deseos de dirigir: quieren influir a otros
Honestidad e integridadl: construyen relaciones de confianza debido a que ellos mismos son confiables y siempre dicen la verdad acerca de lo que sienten y piensan
Autoconfianza: confían en sí mismos
Inteligencia: acopian, sintetizan e interpretan mucha información
Conocimiento: conocen su negocio
La consolidación de esos rasgos por parte de un líder le ayudará a ser más eficaz. Sin embargo, la consolidación debe ser profunda y veraz, ya que no basta con aprender a mostrar esos rasgos, sino que es preciso vivirlos, es decir, se requiere que haya una transformación.
Tampoco puede decirse que transformarse sea suficiente. Se requiere, tambien, que el líder aprenda a ejercer el mando. As{i, con estas características adicionales, llegar{a a la eficacia de la tarea (aspecto que ana1izaremos más adelante).
Disposición a la evaluación interior
Un líder debe se¡ capaz, de autoevaluarse. Por eso, requiere estar constantemente valorando su talento, sus fortalezas y debilidades para, así, actuar de la forma debida en cada situación También requiere evaluar su Capacidad de dirección mediante el discurso que maneja, o mediante el ejemplo.
El líder debe tener la capacidad de autoaprendizaje, la cual se obtiene escuchando, analizando y, en su caso, aceptando retroalimentación, o bien evaluando el quehacer de otras personas. En el primer caso, el aprendizaje le sirve para evaluarse a sí mismo por medio de lo que los demás ven en él; ctz el segundo, le sirve para evaluar lo que él mismo es capaz de hacer por otros.
No obstante, cuando el líder se convierte en imagen y máscara se cierra al aprendizaje. No quiere retroalimentación sobre su gestión ni le interesa el desarrollo de los seguidores. En este caso, lo único que le importa es su imagen, quedar bien, parecer bueno, maquillar sus defectos y sobrevivir. Además, su situación empeora cuando se rodea de personas acomodaticias y pusilánimes que sólo saben adular. En tal caso, la retroalimentación que obtiene es estéril e inútil.
El líder que pretenda ser eficaz con las metas (no eficaz con la imagen), que quiera ser (no parecer), deberá rodearse de gente que le brinde buena retroalimentación. Claro esta que las críticas harán que tenga momentos de reflexión, de vergüenza, de tristeza, de malestar por los errores cometidos, pero tales criticas le ayudarán a no caer en los mismos errores.
La evaluación de la gestión en función de la situación es un punto clave para el liderazgo, pues determina tanto las cualidades que se requieren para solucionar un reto o un problema como la honestidad para enfrentar dicho reto o, en su caso, delegarlo. Hersey, Blanchard y Johnson (1999) analizan la importancia que tiene la situación en la torna de decisiones. Además, explican cómo cada situación, al ser diferente, exige un estilo de liderazgo distinto. Jauli y Reig (2000) se refieren a la teoría situacional, en la cual se hace alusión a la concepción del mundo de algunos pueblos ancestrales. Según éstos, en el orbe coexistían varios seres que se encargaban de generar estabilidad (o equilibrio): el mago, el héroe y el dragón. Para los habitantes de aquellos pueblos este último ser representa el anticambio, pues está cristalizado (petrificado) y quiere que las cosas se perpetúen, ha obtenido su posición y su mando por la imagen que proyecta y no quiere desprenderse de éstos (ahora a los viejos dragones se les denomina dinosaurios); en cambio el mago es aquel que tiene la tecnología pata cambiar pero no el valor para hacerlo, es el asesor, el intelectual que está detrás de quien toma las decisiones, es el consejero, el mentor de éste; por último, el héroe, quien finalmente mata al dragón, es la persona que inicia las crisis, es la persona que genera una inestabilidad necesaria para que surja lo nuevo. Recapitulemos brevemente lo dicho: 1) el mago es quien tiene el talento para, de alguna manera, dirigir y producir cierta estabilidad; 2) el héroe es quien mata al dragón, es quien enfrenta lo anquilosado que pretende perpetuarse; y 3) el dragón representa a quienes no desean el cambio. Para cada situación se requieren talentos diferentes y, por tanto, diferentes clases de líderes. En otras palabras, cuando la situación es obsoleta y se necesita un cambio, el matadragones o héroe es fundamental; para cuando lo que se necesita es estabilidad el mago es la persona adecuada, y cuando se requiere que se petrifiquen temporalmente las cosas, que se detengan, el tiempo es de los dragones. De acuerdo con 1a situación que se pretenda enfrentar, cada figura resulta importante. Los problemas ocurren cuando se requiere estabilidad y viene un héroe a cambiar las cosas que no necesitan ser cambiadas, o cuando se requiere un héroe y aparecen en fila varios dragones que quieren continuidad.
Por lo anterior, parece que hay una pregunta que se debe formular cuando se pretende enfrentar tina situación: ¿Ante qué tipo de situación estamos? Luego de contestarla habría que plantearse otra: ¿soy yo la persona que debe estar ahí dado mi talento y mis características? Para contestar tal interrogante se requiere mucha madurez.
La evaluación correcta de la situación para la toma de decisiones, así como la propensión a la acción pero, sobre todo, la contención de la misma, son aspectos muy importantes que el líder debe valorar para saber cuándo actuar y cuándo no hacerlo, cuándo debe intervenir y cuándo debe hacerlo otro. Muchas veces esto depende de cada líder.
Cuando la situación es propicia para que el líder actúe pero éste no lo hace, tanto el líder como sus seguidores pierden una oportunidad de desarrollo. Al contrario, cuando la situación no es favorable pero el líder decide intervenir en ella, entonces podría generar sufrimiento y presión, pues a pesar de sus esfuerzos las cosas podrían no salirle bien. Lo sensato para él es decir sí ante una situación propicia y decir no cuando la situación así lo demande.
Por otra parte, el líder debe saber cuándo él es llamado para actuar y cuándo el requerido es otro. Si el llamado es para él y lo rechaza, privará nuevamente a sus seguidores de los beneficios que podrían haber obtenido de haber tomado la oportunidad. Cuando la situación no lo llama a él pero el líder pretende meterse a la fuerza en tal situación, provocará, por un lado, que el líder idóneo para ella no se manifieste, es decir, estará ocupando Un lugar que no 1e pertenece y, por el otro, causará una gran tensión entre el líder desplazado y él.
Por otra parte, cuando la situación le diga: "Tú no, debe ser otro”, y el líder acate esa negativa, las cosas fluirán mucho mejor. A menos que el otro tampoco sea la persona adecuada, entonces ambas personas podrían pensar: ninguno de los dos somos adecuados, pero de que sea él a que sea yo, pues yo. Pues no, si no es él ni yo, entonces es otro, y si está comprometido con el desarrollo de la organización o nación, o con el desarrollo de sus seguidores, su deber es propiciar que se reanude la búsqueda hasta que surja el líder idóneo para la situación. En este caso, la elección del sucesor, por sus cualidades y no por su simpatía o sus pretensiones, acallará los ánimos que pretenden que se elija a alguien por afecto y no por convicción.
En síntesis, a veces una situación dice: “Eres tú, es ahora y es con lo que tienes". En otras ocasiones dice: "Es otro, es después y es con deterntinadas cualidades". Buscar a la persona idónea, permitir el relevo y encontrar satisfacción en lo hecho sin esperar reconocimiento, requiere mucha madurez y eso, a la postre, producirá desarrollo, espacio para la eficacia, tiempo propicio para el bienestar y aprendizaje colectivo.
Características ínapropiadas
Queda claro, entonces, que cada situación requiere un estilo particular de Iiderazgo..Ahora bien, independientemente de las ideas situacionales ya presentadas, hay introyecciones que son éticamente inapropiadas o inadecuadas para lograr el éxito buscado. En otras palabras, ciertos fracasos son más atribuibles al comportamiento que a la situación.
McCall y Lombardo (en Hersey et al.,1999) han descrito esos comportarnientos y los han denominado defectos fatales de los líderes. Dichos comportamientos son los siguientes: actuar con rapidez y en forma intirnidatoria, con un estilo tiranizador y de manera insensible, fría, distante y arrogante; además, tales comportamientos generan poca confianza, amén de que hacen que el líder se muestre proclive a la ambición. Los líderes que poseen estos defectos tienen claros problemas de desempeño, son incapaces de trabajar en equipo y delegar responsabilidades, también son incapaces de formar personal eficaz; no piensan estratégicamente; son poco adaptables y demasiado dependientes.
No resulta difícil encontrar situaciones en las que los coulportamientos anteriores puedan aplicarse. Por eso, no me detendré en ejemplificarlas. Sin embargo, tengo que mencionar que los líderes que han introyectado (tomado del exterior y hecho suyos) esos comportamientos están destinados a cometer errores y a producir malos resultados. Obviamente, esos comportamientos se aprendieron en el seno familiar, en la escuela o en el trabajo, y como se aprendieron en tales contextos pueden modelarse y enseñarse a otros; en otras palabras, los líderes que exhiben esos comportamientos están dando cátedra a sus seguidores para que se conviertan como ellos.
¿Por qué algunos líderes como éstos habrían de modelar a sus seguidores? Primero porque no saben que son malos líderes, su gestión obedece a un modelo que funciona. ¿Cómo es posible que funcione, un modelo así si, supuestamente, esos factores contradicen al liderazgo? En los gobiernos no democráticos o con democracias disfrazadas, en las empresas familiares, o en aquellas donde está permitido operar con pérdidas (corno las empresas estatales sin contraloría y control) se "producen" líderes, presidentes, gobernadores, jefes y directores que, a pesar de tener tales comportamientos, sobreviven; además, muchas veces pueden ser premiados económicamente y hasta reconocidos como empleados ideales. Se puede decir que la situación impone a una persona que haga o lleve a cabo lo que la situación misma requiere: ejercer control, disfrazar las pérdidas generar utilidades ilícitas, generar camarillas de poder, negociar con influencias, etcétera. En estos casos, lo que se debe cambiar es la situación para que ésta demande un líder sin dichos defecto,, de gestión.
¿Cuáles pueden ser las bases para desarrollar ese tipo de comportamientos inapropiados? Veamos con cuidado sólo algunas de las características poco deseables.
"Actuar con rapidez y en forma intimidatoria, con un estilo tiranizador y de manera insensible, fría, distante y arrogante”.° La rapidez excesiva es un
reflejo de quitarse responsabilidades, de exhibirse poco y, por tanto, de ser menos propenso a ser juzgado. Se dice que esta conducta tiene su origen en haber sido educados por padres críticos, fríos y en extremo exigentes. Para escapar a ellos, los hijos tratan de hacer las cosas de la manera más rápida posible, y ello para que sus padres no los puedan intimidarr con agresiones, es decir, es un medio al que recurren los niños para no ser agredidos. La gran introyección es la falta de capacidad de compartir con otros el mando; por eso se convierten en tiranos; su mal introyectado sería éste: sé lo que es decidir sin incluirme; eso he hecho conmigo mismo al hacer a un lado mis deseos y necesidades cuando tomo decisiones que me afectan; por eso, soy demasiado exigente con mi persona; lo cual, claro esta, me lastima; además, como también exijo mucho de los otros, los lastimo.
Otras características inapropiadas que no me detendré en explicar son las siguientes:
Fríos, distantes Y arrogantes
Demasiado ambicioso
Incapaces de formar equipo y delegar responsabilidades
Incapaces de formar personal eficaz
No piensan estratégicamente
Demasiado dependientes
¿En qué medida usted como lider tiene estos defectos?
Actividades
En una escala del 0 al 10 haga una evaluación propia. Esto le permitirá saber en que medida y proporción esos rasgos indeseables viven en usted y se manifiestan a través de su liderazgo.
1. ¿En que medida soy?
Frío, distante y arrogante
Demasiado ambicioso
Incapaz de formar equipo y delegar -------------------------------------
Responsabilidad
Incapaz de formar personal eficaz
No pienso estratégicamente
Demasiado dependiente
2. ¿Qué rasgo de los anteriores está mas marcado en mí?
___________________________________________________________________
3. ¿Cómo puedo evitarlo ?
__________________________________________________________________________________________
4. Qué proporción de tales comportamientos quiero tener en los próximos cinco años? (Obviamente un porcentaje menor al que pudiera tener en el momento actual.)
ahora después
Frío, distante y arrogante _______ _______
Demasiado ambicioso _______ _______
Incapaz de formar equipo y delegar
Responsabilidades _______ _______
Incapaz de formar personal eficaz _______ _______
No pienso estratégicamente _______ _______
Demasiado dependiente ________ ________
5. ¿Qué cosas debo hacer para que esto ocurra?.
a. .__________________________________________________________________
b. .__________________________________________________________________
c. .__________________________________________________________________
d. .__________________________________________________________________
e:____________________________________________________________________
Una restricción para funcionar correctamente consiste en tener algunos de esos rasgos, sobre todo en exceso. Por eso, reducirlos o eliminarlos se convierte en una tarea urgente. El verdadero líder sabrá mejorar y dirigirá de manera eficaz a su gente.
Resumen
En este capítulo se hace una presentación de los recursos con los que todo líder debe contar para inspirar a otros hacia la acción.
Se presenta el modelo de Bowly, mediante el cual Bowly sostiene que para poder ofrecer algo se debe haber adquirido ese algo (el caso que propone es el del amor).
Se aclara que existen otros modelos a través de los cuales el líder puede aprender emociones básicas, como el amor.
Se presentan algunos rasgos diferenciales de liderazgo. Se alude a Shelly, et al (1991, en Robbins y DeCenzo, 1996). En particular se tornan de ellos los rasgos que diferencian a los líderes de los no líderes y señalan los siguientes rasgos distintivos de los primeros:
Impulso: muestran altos niveles de esfuerzo
Deseo de dirigirr: quieren influir a otros
Honestidad e íntegridrad: construyen relaciones de confianza debido a que ellos mismos son confiables y siempre dicen la verdad acerca de lo que sienten y piensan
Autoconfianza: confían en sí mismos
Inteligenicia: acopian, sintetizan e interpretan mucha información
Conocimiento: conocen su negocio
Se menciona la relevancia de la apertura para observar y aceptar las cosas que se hacen mal, esto en liderazgo es fundamental para ayudar al líder a mejorar.
Se presentan los defectos que afectarán negativamente la gestión de un líder. Para ello se recurre a McCall y Lombardo (en Hersey et al., 1999). Estos autores hablan de esos comportamientos como defectos fatales (de los líderes). Dichos comportamientos son los siguientes: actuar con rapidez y en forma intimidatoria, con un estilo tiranizador y de manera insensible, fría, distante y arrogante; además tales comportamientos generan poca confianza, amén de que hacen que el líder se muestre proclive a la ambición.
[1] La red semantica es un metodo a tráves del cual se le presenta a una serie d sujetos un concepto y se pide que enuncien las primeras ideas que les vengan a la cabeza para saber lo queestan asociando
No hay comentarios:
Publicar un comentario